Clusters:
onde os empreendedores se encontram e inovam

Fonte: Revista HSM Management/ Edição Agosto

O empreendedor de alto impacto Tony Hsieh é conhecido: ele tornou-se o CEO do bem-sucedido e-commerce de calçados Zappos.com um ano depois de sua fundação e lhe imprimiu seu diferencial inovador. O negócio foi adquirido pela Amazon em 2009 por US$ 928 milhões, mas Hsieh continua a comandá-lo, gerando receita anual superior a US$ 2 bilhões. O que nem todos sabem, no entanto, é o que Hsieh vem fazendo em Las Vegas, célebre cluster de hotéis e cassinos situado no deserto de Nevada, costa oeste dos EUA. Ele resolveu transformar uma área abandonada da cidade em um cluster de 100 a 200 startups inovadoras de empreendedores apaixonados e felizes, o Downtown Project, caracterizado pelo espírito de coworking.

Do próprio bolso colocou US$ 50 milhões, para ser capital semente, e conseguiu mais US$ 300 milhões com outros investidores para a infraestrutura de apoio,incluindo serviços de educação e saúde. E quer fazer tudo acontecer em cinco anos, contados a partir do anúncio, no final de 2011. Hoje, uma pessoa física como Hsieh, uma empresa, um governo podem criar um cluster de inovação. Muitos, especialmente governos, tentam fazê-lo. Todos são movidos pela mesma ambição de estimular negócios de crescimento rápido e geradores de bons empregos.Porém fatores de sucesso e receitas variam de um lugar para outro, enquanto os desafios se multiplicam. É o que este Dossiê tem para contar.

A febre mundial dos clusters de inovação
Cada vez mais governos querem ter empreendimentos de alto impacto, por serem os geradores dos melhores empregos, e escolhem um de dois caminhos: o cluster local, ao modo do Vale do Silício, ou a estratégia nacional, como Israel.

Esta reportagem reúne as boas práticas internacionais

Nos anos 1970, o Vale do Silício, região que abrange San Francisco e cidades ao sul, na costa oeste dos Estados Unidos, e a Route 128, estrada próxima a Boston, na costa leste, eram vistos como clusters de inovação em pé de igualdade. Ambos mostravam invejável capacidade de inovar em tecnologia eletrônica.

Na década seguinte, seus destinos foram opostos. Enquanto o Vale do Silício deu à luz uma nova geração de empresas de semicondutores e computação, como a Sun Microsystems, e companhias como a Intel e a Hewlett-Packard vivenciaram dinâmico crescimento, a região da Route 128 sofreu um declínio que se mostrou irreversível.

Por que um ecossistema de empresas decolou e o outro não, se nos dois casos havia competição e cooperação, como pregou o especialista em estratégia Michael Porter ao ressaltar ao mundo a importância dos clusters para a competitividade?

Essa é a “pergunta de 100 bilhões de dólares” –já que esse é o lucro registrado em 2013 pelas principais empresas do Vale do Silício, como as 150 do índice de ações SV 150. O mundo inteiro está tentando replicar o fenômeno neste século 21, por estar provado que startups inovadoras crescem rápido e geram bons empregos. E a febre não tem previsão de baixar.

Só o governo dos Estados Unidos tem investido em mais de 40 clusters regionais no país, em setores como energia, agricultura e tecnologias avançadas de defesa. Um único desafio de inovação chega a ganhar vários clusters, como é o caso das tecnologias que envolvem água, com dois clusters em Ohio – Cincinatti e Cleveland– e um na Pensilvânia –Pittsburgh. Em outros países, os esforços são igualmente respeitáveis. Na Rússia, foi fundado em 2010 o cluster Skolkovo, no entorno de Moscou, com investimentos em uma universidade, projetada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), uma fundação e um parque tecnológico; na França, o cluster Paris-Saclay começou a ser erguido em 2013 com a fusão de seis escolas de engenharia.

Em Singapura, a Biopolis converteu-se de 2003 para cá em um dos mais importantes clusters de biotecnologia do mundo, com cerca de 5 mil cientistas ali. Voltando à pergunta de 100 bilhões de dólares, a diferença entre o Vale do Silício e a Route 128 foi a rede, segundo um estudo de AnnaLee Saxenian. A pesquisadora da University of California em Berkeley explica que, enquanto a Route 128 tinha uma estrutura industrial baseada em empresas independentes, o Vale do Silício criou um sistema verdadeiramente em rede, do tipo que promove aprendizado coletivo e parcerias flexíveis entre as companhias.

Conforme Saxenian, também encorajaram o empreendedorismo a densa rede social da região –muitos empreendedores eram alunos de Stanford e ainda próximos da universidade – e o mercado de trabalho aberto, aspectos não encontrados na Grande Boston. Ela explica que é nesse cenário que as fronteiras organizacionais se tornam porosas – dentro das empresas, entre empresas e entre estas e instituições como universidades e institutos de pesquisa–, e essa porosidade é crucial.

No entanto, o segundo cluster mais bem-sucedido do mundo, Israel, iniciado em 1993, tem uma história bem diferente da do Vale. Se, na Califórnia, a iniciativa partiu de empreendedores ligados à universidade e foi acontecendo de maneira espontânea, em Israel, o governo planejou e orquestrou um programa estratégico de longo prazo para transformar o país na “nação startup” que é hoje, com o impressionante índice de um empreendimento iniciante para cada 1,6 mil habitantes.

Então, as perguntas recomeçam: quão fundamental é um cluster para uma região inovar? Elepode estabelecer-se com crescimento natural, e até caótico, ou deve seguir um plano? O papel dos governos é como o do governo russo, que investiu o equivalente a US$ 2,5 bilhões em Skolkovo?

E, ainda, a inspiração principal deve ser o Vale do Silício, Israel ou nenhum deles? Há cases extremamente interessantes na Itália, por exemplo. E quais os desafios para o Brasil [cujos clusters são detalhados nas reportagens das páginas 38 e 44]? Por fim, desenvolver (e integrar) um cluster continua a ser obrigatório para inovar, mesmo na era digital, marcada por relacionamentos virtuais?

Cluster é fundamental
Membro do conselho de inovação do presidente norte-americano, Barack Obama, Curtis Carl- son é definitivo quanto à necessidade do cluster para inovar em escala. “Não existe outra opção. É preciso que os empreendedores e inovadores trabalhem juntos em um mesmo lugar”, disse o CEO do SRI International, um dos mais importantes centros de inovação do mundo.

Falando com exclusividade a HSM Management em sua passagem recente pelo Brasil, ele acrescentou que a quantidade de líderes –de governo e comunitários– que estão planejando um sistema de inovação é “inacreditável”. “Hoje, toda cidade dos Estados Unidos tem um plano para aumentar a capacidade de inovar.” Vale observar que Carlson prefere utilizar a expressão “sistema de inovação” a “cluster” e que reconhece o planejamento, validando tanto o modelo californiano como o de Israel.

Espontâneo ou Planejado
Sobre o planejamento, as opiniões se dividem no mundo inteiro, e a academia brasileira não é exceção. Renato Garcia, professor do Instituto de Economia da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), acredita que clusters como o Vale do Silício continuam a ser uma das estratégias mais eficientes para impulsionar o empreendedorismo e a inovação em setores de alto impacto.

Garcia, que se situa ele mesmo dentro de um cluster inovador, em Campinas (SP), oferece uma explicação: “A proximidade geográfica entre as empresas e entre estas e institutos de pesquisa e universidades estimula a colaboração, por meio das interações frequentes e dos contatos pessoais, o que facilita o aprendizado”.

Já Carlos Arruda, especialista em estratégia e inovação e coordenador, no Brasil, do Global Competitiveness Report, ligado ao Fórum Econômico Mundial, e dos estudos World Competitiveness Yearbook, do IMD, crê que isso não basta; é necessária uma estratégia nacional, de longo prazo, e de implementação sustentável. “A formação de redes pressupõe a construção de uma agenda de futuro”, justifica. Arruda apresenta como argumento pró-estratégia o cluster canadense MaRS Discovery District, localizado em um quarteirão do centro de Toronto, focado nas áreas de saúde, energia e educação. “O MaRS foi constituído como uma organização sem fins lucrativos e elaborou um plano há mais de dez anos, que está sendo consistentemente implementado, sem descontinuidade”, conta ele.

Papel do Governo
O planejador não precisa ser o governo; pode ser um centro de inovação, uma universidade, um investidor, uma entidade de empreendedores etc. Mas o papel do governo é financiar? Na França, por exemplo, o governo tem financiado os empreendedores bancando até 70% de seu último salário durante dois anos.

Para Carlson, não é papel do governo emprestar dinheiro, e sim criar o sistema de inovação, providenciando a reunião dos elementos básicos. E também cabe ao governo educar as pessoas desde crianças – sem educação, elas não participarão desse sistema–, investir em pesquisa nas universidades e tratar melhor as empresas nascentes. “Uma startup exige os cuidados de um bebê; não pode ser tratada da mesma forma que uma empresa adulta”, diz Carlson.

Para o economista Scott Wallsten, do Technology Policy Institute, especializado em inovação, os governos usam duas estratégias principais para estimular o empreendedorismo:

• Criação de fundos públicos de venture capital, por meio do subsídio direto para startups.

• Construção de parques tecnológicos para atrair empresas de alta tecnologia.

Wallsten analisou ambas as políticas em várias regiões dos Estados Unidos ao longo dos anos 1980 e 1990 e concluiu que nenhuma dessas estratégias teve significativo sucesso no estímulo ao desenvolvimento tecnológico regional.

Um estudo do Banco Mundial recomenda uma parceria entre governo e setor privado em prol da inovação. Segundo ele, o governo deve remover barreiras de entrada e saída das empresas em um cluster, criar instituições de pesquisa e desenvolvimento que abasteçam as necessidades coletivas das empresas do cluster e fornecer, sim, capital, além de mão de obra altamente especializada.

Ao setor privado, o estudo atribui funções como identificar novos produtos e segmentos do mercado, desenvolver estratégias que ampliem o alcance do negócio e melhorar as tecnologias e a gestão para alcançar maior produtividade.

Israel, o mais replicado
Ben Lang é um jovem empreendedor israelense. Nem completou 20 anos e já fundou três empresas; ele encarna o espírito startup. De onde vem seu impulso para empreender? Ele o atribui à proximidade com a universidade –onde pode cursar programas voltados para o empreendedorismo–, à massa crítica de investidores, à grande quantidade de aceleradoras e à intensa programação de eventos sobre o tema. Israel, do tamanho de Sergipe, tem startups em todo o país, mas a maior concentração fica no chamado Silicon Wadi (wadi é vale, em árabe, e silicon, silício, em inglês), faixa de terra entre Tel Aviv e Haifa, à margem do mar Mediterrâneo.

Dan Senor e Saul Singer, autores do livro Startup Nation, têm mais uma explicação. Segundo eles, o papel das forças armadas no estímulo ao desenvolvimento de soluções inovadoras e na formação de uma mentalidade de empreendedorismo e liderança nos jovens israelenses é imenso. Após o serviço militar obrigatório–três anos para homens e dois para mulheres–, eles retornam à vida civil com experiência na solução de problemas e capacidade de decisão obtidas nos campos de batalha.

Olhando de longe, o brasileiro Daniel Cunha, sócio do fundo de venture capital (VC) Initial Capital, que investe no Brasil e em Israel, lembra que o tamanho pequeno obrigou o Silicon Wadi a ter visão global e diz que o empreendedor do país consegue, como o da Califórnia, não se preocupar em gerar receita rápido e ter como foco fazer um produto sensacional. “Seu ecossistema tem liquidez suficiente para apoiar essa estratégia e os respectivos riscos.”

Ainda que tenha particularidades culturais e políticas,,o modelo israelense está servindo de parâmetro,para Espanha (e seus empreendedores de biotecnologia), Irlanda e Dubai,entre outros que tentam replicá-lo. O programa Startup Chile, que desde 2010 oferece capital para inovadores estrangeiros, segue o modelo israelense de estratégiade maneira ousada.

O professor da Wharton School Stephen Sammut, também sócio de um fundo de VC, discorda de qualquer tentativa de emular Israel ou o Vale. Ele diz: “Os melhores modelos estão sempre dentro de casa. Melhor seria, por exemplo, que as empresas de biotecnologia espanholas buscassem inspiração em suas antecessoras que já obtiveram bons resultados”.

O Brasil e o Digital
O ecossistema de inovação do Brasil é imaturo principalmente na relação empreendedor-investidor,como avalia Pedro Melzer, sócio do fundo VC e-Bricks Early Stage: “Nos Estados Unidos, os empreendedores já sabem escolher seu investidor; aqui o processo começa distorcido, com um empreendedor despreparado e um investidor não profissional”.
Alguns especulam que o Brasil amadurecerá em uma nova onda de clusters, os virtuais, que trocarão a proximidade geográfica pela internet. Outros duvidam disso.

A universidade
Nos anos 1960, a Cambridge University, na Inglaterra, fundou a empresa Cambridge Consultants para “colocar os cérebros da universidade à disposição da indústria”; em 1970, estabeleceuse o Cambridge Science Park e, hoje, Cambridge é o maior cluster de inovação da Europa.

Há 1,5 mil empresas sediadas no cluster, empregando 54 mil pessoas e com receita anual de € 12 bilhões, mas a Cambridge University continua fundamental: é o maior provedor de tecnologia, fonte de conhecimentos e qualificadora de mão de obra da região, com seus professores, ex-alunos e ideias movimentando as principais empresas do cluster. A universidade também atua por meio da Cambridge Enterprise, que presta consultoria aos empreendedores, além de licenciar e patentear suas invenções e descobertas.

A Cambridge University é um dos seis elementos-chave do cluster típico, segundo Curtis Carlson, e, qualquer que seja o modelo, ele sempre tem universidade, seja em Pequim (China), em Bangalore (Índia), em Adelaide (Austrália) ou em Nova York (EUA). Esta, por exemplo, tem quatro: Columbia, Princeton, Yale e Cornell. Tratase de um ponto onde um cluster pode facilmente tropeçar.

Qual é o mapa da mina brasileiro?
Das cerca de 90 iniciativas existentes, em torno de 12 são realmente dedicadas à inovação. Mas o ecossistema dos clusters do País cresce, diversifica a atuação em relação a TI e aprende a lidar com as próprias características

O Brasil tem muitos problemas para resolver, logo o Brasil é um mercado comprador para clusters de inovação. Essa é uma lógica tão irrefutável quanto “penso, logo existo”, uma vez que, onde há um problema para resolver, há uma oportunidade para empreender e inovar.

A pergunta é: em que medida a oferta está à altura da demanda? A oferta não para de crescer e hoje já há cerca de 90 iniciativas de clusters no Brasil, conforme a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores, a Anprotec, um número significativo, se todos inovarem de fato. “Em um cluster, as empresas juntam-se para enfrentar e resolver problemas, por meio de pesquisa e desenvolvimento e de inovação”, confirma Sérgio Rezende, um dos maiores especialistas no assunto, ex-ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação (2005-2010), que também comandou a agência Finep, uma das principais financiadoras de pesquisa e inovação do Brasil.

No entanto, só uma dúzia de clusters brasileiros justifica esse nome. “Entre nossos ‘parques tecnológicos’, como os chamamos, poucos são clusters; a maioria é ocupada por empresas que usam tecnologia avançada, mas não inovam”, explica Rezende. E quanto aos clusters verdadeiros? São competitivos em inovação? Em uma análise criteriosa, veem-se neles motivos tanto de otimismo como de pessimismo em relação a isso.

O otimismo se relaciona, por exemplo, com a atuação de incubadoras e aceleradoras. Um estudo de 2011 com 384 dessas entidades conta que 2,5 mil empreendimentos de base tecnológica incubados geram faturamento anual estimado em R$ 4,1 bilhões e 29,2 milempregos do tipo que paga mais e exige maior qualificação profissional. Melhor ainda, a inovação está presente em 98% das empresas incubadas e só 28% se limitam ao mercado regional; 55% têm alcance nacional, e 15%, foco mundial, segundo o estudo, que foi realizado pela Anprotec e pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI).

Outra razão de otimismo, conforme Rezende, é que a história dos clusters de inovação está apenas começando no Brasil,quando em muitos países é antiga. Pesquisadores, só os temos de 1970 para cá, e foram eles, professores de universidades federais, que deram início a muitos clusters. O primeiro fundo de venture capital (VC), crucial, surgiu em 1999. Uma empresa só pode receber dinheiro público desde 2005, quando foi regulamentada a Lei da Inovação.

Entre os aspectos negativos, o primeiro é a pouca sinergia entre os clusters brasileiros, como há em tantos lugares no mundo. Também se lamenta que, na maioria dos casos, sejam entidades públicas a organizar um cluster. A iniciativa privada ainda tem atuação discreta fazem falta, por exemplo, grandes empresas que liderem a formação de clusters, chamando mais empresas para inovar. Outro problema está na baixa interação das empresas vista em muitos clusters; não há rede.

Start-up Brasil,estratégia à la Israel?

Nosso ecossistema de inovação deu um salto nos últimos dez anos, em recursos e capacidades, graças principalmente à Lei de Informática de 2004, e também à Lei de Inovação, de 2005. A previsão é de que o empreendedorismo inovador será estimulado pelo programa Start- Up Brasil, lançado em 2012. Pode-se dizer, então, que o Brasil formula uma estratégia nacional?

Vejamos o Start-Up Brasil, que se baseia em três pilares: capital (R$ 40 milhões previstos, até R$ 200 mil por startup –contanto que uma das 12 aceleradoras selecionadas também invista), conhecimento (reserva vagas para startups estrangeiras e intermedeia a relação com aceleradoras) e foco (software), além de ter princípios como descentralização regional e criação de empregos. Os resultados da primeira fase do Start- Up Brasil são bons, segundo Virgílio Almeida, secretário de política de informática: das 150 startups previstas, 100 já estão desenvolvendo projetos –são de 15 estados do Brasil e de 10 países estrangeiros. Além disso, 73% das startups já tinham produtos funcionais em abril (ante 41% no início da aceleração) e 53% estão faturando.

“Elas geraram empregos, porque as equipes cresceram 33%, e a inovação está ocorrendo, porque vieram nove prêmios de inovação.” Empreendedores e investidores viram na iniciativa competência e energia raras, aplaudindo a definição de metas e a liberdade de escolher a aceleradora. Preocupou-os a incerteza sobre a continuidade, fundamental a uma estratégia desse tipo, mas o segundo edital acaba de ser anunciado, para 100 empresas, e expandido (agora inclui hardware, por exemplo). O Brasil tem estratégias nacionais de inovação, mas, para alguns, precisaria ter uma estratégia maior que envolvesse a educação –universidades deviam ensinar a empreender e inovar mais.

CONCENTRAÇÃO NO SUL E SUDESTE
Entre os clusters inovadores do Brasil destacam-se os do Centro-Sul do País. Os de São José
dos Campos e São Carlos, em São Paulo, e o de Santa Rita do Sapucaí, em Minas Gerais, são extremamente dinâmicos, por exemplo, mas o famoso cluster da Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro, não entra na lista, por ter mais fabricantes do que inovadores.

Uma exceção à regra, no Nordeste, é o cluster de Campina Grande, na Paraíba, que remonta à década de 1970. “Empresas de base tecnológica foram sendo criadas por professores da faculdade de engenharia da Universidade Federal da Paraíba, por conta das inovações que tinham feito, e houve o impulso de um diretor progressista, Linaldo Cavalcante”, relata Rezende, em uma história que lembra a de outro dos clusters mais fortes do País, o do Recife, escolhido como estudo de caso deste Dossiê.

Um terceiro cluster promissor do Nordeste é o Parque Tecnológico da Bahia, em Salvador, implantado em 2012 pelo governo estadual, que ainda não tem densidade de cluster, mas vem evoluindo, perto de centros de pesquisa e universidades. Os segmentos preferidos dos clusters brasileiros são tecnologia da informação e da comunicação, energia e tecnologia limpa, economia criativa e ciências da vida. A seguir, HSM Management mapeia os diferenciais de quatro, mais privados:

Certi, Florianópolis (SC)-
O desenvolvimento de empresas inovadoras na capital catarinense foi iniciado em 1984, com a criação da Fundação Certi pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Até hoje, esse é um dos casos mais admirados no Brasil e, se começou com o empurrão do poder público, ganhou relativa independência. A fundação teve origem na prática de pesquisa e desenvolvimento da UFSC, em atividades de seu laboratório do Departamento de Engenharia Mecânica, e, em dois anos, montou a incubadora Celta, que formou mais de cem empresas, muitas de hardware. O cluster se concentrou por quase dez anos em um prédio alugado perto dauniversidade, até que estruturou suas 75 empre empresas (70, ex-startups locais) no ParqTec Alfa, com 13 prédios. José Eduardo Fiates, que foi superintendente da Fundação Certi por nove anos, conta que o Celta continua incubando empresas –40, atualmente– e que estas têm exemplos inspiradores para seguir, como a Softplan, de sistemas integrados de gestão, que em 2013 faturou em torno de R$ 200 milhões e agora ocupa dois prédios do ParqTec Alfa.

Ecossistema empreendedor de Campinas(SP).
O cluster ligado às universidades Unicamp e PUC, que remonta a 1991, é conhecido. Há o pólo de alta tecnologia da Ciatec, o parque científico da Unicamp, mais de 220 empresas com 10 mil colaboradores. A agência Inova, criada pela Unicamp em 2003, já é líder de patentes entre as universidades brasileiras. Mas poucos conhecem os elos menores do ecossistema, que formam o círculo virtuoso de inovação. Por exemplo, o ecossistema campineiro conta com uma gama de incubadoras e aceleradoras, que apoiam startups com capital e conhecimento. Uma das mais novas é a aceleradora Baita, que já está entre as 12 certificadas do programa Start-Up Brasil; foi constituída formalmente este ano dentro do campus da Unicamp. “A localização é chave, porque nenhuma aceleradora faz o ecossistema prosperar se não houver interação entre todos os atores”, diz seu sócio Oswaldo Fernandes. Entre os elos menos óbvios está o Unicamp Ventures, rede de 255 empresas criadas por ex-alunos dentro da Unicamp, donas de um faturamento anual superior a R$ 1 bilhão e empregadoras de mais de 10 mil pessoas. “Essas empresas se uniram há oito anos, com apoio da Agência Inova, para retribuir a ajuda que tiveram, impulsionando o ecossistema local para criar e fomentar mais empresas”, explica Rosana Jamal, presidente do Unicamp Ventures e também sócia da Baita.Por sua vez, o Unicamp Ventures tem subprodutos, que são outros elos do ecossistema. Um é o Inova Ventures Participações, criado há três anos, que reúne 48 empreendedores que se tornam investidores das startups –já são quatro as empresas beneficiadas por isso. Ou como o Conselho de Startups, que oferece mentoria a 22 empresas locais. Ou ainda como o Desafio Unicamp, programa que apresenta patentes a estudantes para que explorem as possibilidades de negócio. A Liga Empreendedora, criada pelos estudantes, é mais um ator não óbvio do cluster. Ela veio estimular o empreendedorismo entre os alunos de graduação, que, assim, saem da universidade prontos para tomar a iniciativa –muitos dos formados, em vez de procurar emprego, montam empresa. O cluster de Campinas tem até elos externos e complementares, como a Associação Campinas Startup (ACS), com 30 a 40 startups que participam das atividades de coworking.

Tecnopuc, Porto Alegre (RS)
Universidade privada, a Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS) inaugurou o Tecnopuc em 2003 como um “habitat de inovação, onde tudo acontece”. “Em volta do parque temos todo um ecossistema para fomento do empreendedorismo inovador”, diz Rafael Prikladnicki, diretor do parque. Ao todo, são cerca de 120 empresas e a incubadora sozinha abriga hoje 26. O Tecnopuc e a incubadora também fazem parte de um ecossistema, a rede de inovação Inovapucrs que inclui a Agência de Gestão e Empreendimentos e seu respectivo Programa de Aceleração de Empreendimentos, que, de acordo com Prikladnicki, identifica empresas com potencial de acesso a venture capital e busca alavancar o negócio, com consultoria (de mercado e de gestão), entre outros serviços de apoio. O Tecnopuc mantém acordo com a prefeitura para projetos específicos e atua em sinergia com os outros três parques da Grande Porto Alegre.

San Pedro Valley, Belo Horizonte (MG)
Três anos atrás, um cluster surgiu espontaneamente em BH, no bairro de São Pedro. Suas raízes remontam a 2005, quando o Google comprou a Akwan, startup fundada por professores da Universidade Federal de Minas Gerais para desenvolver sistemas de busca, e a transformou em seu centro de inovação na América Latina. Várias startups inovadoras foram atraídas por isso, até ultrapassando as fronteiras do bairro, e os empreendedores resolveram organizar-se informalmente, como explica um de seus idealizadores, o empreendedor Gustavo Caetano. Fundador e CEO da inovadora Samba Tech, que trabalha com soluções de vídeo online corporativas há sete anos e expandiu-se na América Latina há dois, Caetano conta que o que eles criaram foi uma “cultura de ajuda mútua”. “Vimos que era melhor nos unirmos, para promover a região e atrair investidores e talentos para trabalhar nas startups, do que tentar fazer isso individualmente”, diz ele. Deu certo, e tão rapidamente que, no ano passado, a revista The Economist publicou uma matéria sobre a efervescência local e o governo mineiro criou o programa de aceleração Startupsand Entrepreneurship Ecosystem Development (Seed). O Seed beneficia 40 startups por ano, com capital semente entre R$ 68 mil e R$ 80 mil e seis meses de capacitação e apoio. Hoje, o San Pedro Valley tem cerca de 150 startups, de acordo com Caetano, de setores como educação, saúde, TI/telecom (principalmente com foco em mobile) e mídia/entretenimento. E os empreendedores estrangeiros, atraídos propositalmente pelo Seed, estão chegando.

Futuro
Há duas boas notícias. A primeira é que clusters estão em expansão no Brasil. Exemplo disso é o Sapiens Parque, em implantação, que é o segundo de Florianópolis, patrocinado pelo governo estadual, mas gerido pela Fundação Certi. Ele vem se organizando como “um cluster de clusters”; ergueu 30 prédios e atrai inovadores oferecendo condições de competitividade como incubadora, aceleradora, laboratório de pesquisa e desenvolvimento por áreas etc. A visão é de longo prazo. “Em 2020, queremos ter gerado 30 mil postos de trabalho”, diz José Eduardo Fiates. A segunda boa notícia é que, por faltar capital de risco, há mais espaço para que as empresas estabelecidas se tornem parceiras de inovação das startups do Brasil; o Sapiens Parque, por exemplo, já atraiu a Petrobras. A esperança também é de que parques não muito inovadores hoje, como o da Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro, reposicionem- se; no caso do Rio, o pré-sal pode ser o indutor. Por fim, o fato de que vários clusters estão se preocupando com a formação em empreendedorismo e gestão, como o de São Carlos, dá alento aos otimistas da inovação.

Um cluster virtual, feminino
A RME conta com 13 mil empreendedoras ativas
Para Gustavo Caetano, o empreendedor da Samba Tech e do San Pedro Valley que também preside a Associação Brasileira de Startups, a internet está liberando as empresas de estarem no mesmo lugar para interagir e inovar, o que pode fazer com que o cluster geográfico deixe, com o tempo, de ser um requisito de competitividade. Será? Vale a pena acompanhar a experiência de um cluster virtual brasileiro, que é a Rede Mulher Empreendedora (RME), que reúne 116 mil membros, se consideradas todas as seguidoras de Facebook, e 13 mil como um grupo fechado e ativo, que frequenta encontros presenciais regulares. “Nossos objetivos são muito parecidos com os de um cluster físico tradicional”, confirma Ana Lúcia Fontes, fundadora da RME, ex-executiva e empreendedora. Mulheres com alto potencial empreendedor integram a rede, porque costumam ter experiência corporativa e mostram-se motivadas a ter uma atividade profissional que as realize e proporcione flexibilidade de tempo. A RME facilita as conexões entre elas –que, em regra, fazem menos networking do que os homens– e lhes oferece conhecimento empreendedor e serviços de apoio. Esse conhecimento ultrapassa os elementos-chave da cartilha empreendedora. “Por exemplo, um erro a corrigir é muitas não estudarem o mercado, preferindo empreender em sua zona de conforto, focando beleza, vestuário ou a área de atuação anterior,”, explica Fontes. Outro desafio é que elas querem gerar impacto social no negócio, o que requer know-how à parte.

Os elementos e a reputação
A virada passa pelo capital e pelo risco

Entre os seis elementos-chave de um sistema de inovação [veja quadro na página 36], empreendedores e investidores reconhecem nossa vulnerabilidade em três: venture capital (VC), visão global e universidade. Mas, para virar o jogo, acham que o VC é o primeiro ponto a atacar, e é preciso reduzir sua percepção de risco, que o faz instável e focado no curto prazo. A reputação de não inovar do Brasil contribui para essa percepção e tem origem na principal métrica internacional da inovação: a patente. Em 2012, o Brasil tinha 41.453 patentes válidas, ante 2,2 milhões dos Estados Unidos, e, segundo a Organização Mundial de Propriedade Intelectual, registrou 365 patentes internacionalmente, enquanto os EUA encaminharam 121.026. No Brasil, patente não serve de indicador, porque a maior parte de nossa inovação é de software, tratado pela lei como direito autoral não patenteável e fácil de emular sem plagiar, o que desencoraja o esforço do registro, comoexplica o advogado Luís Felipe Luz. Mesmo quando a patente faz sentido, muitos não a perseguem, ou por não poderem esperar para lançar o produto e faturar –a concessão demora (até 14 anos)–, ou pelo receio de abrir informações. Falta educar o mercado nas métricas de inovação usadas aqui, como taxa de crescimento de venda de produtos inovadores, números de P&D e expansão internacional. A percepção de risco é acentuada pelo fato de o Brasil responsabilizar legalmente o investidor por dívidas trabalhistas, tributárias e consumeristas de uma empresa, o que ameaça até seu patrimônio pessoal. Isso desequilibra, de saída, a relação risco-recompensa na decisão de investir no Brasil e, ao mínimo recuo da recompensa potencial, o investidor se vai. Em 2013, os fundos VC somaram US$ 2,3 bilhões aqui, quase um quarto do valor de 2011. Menor o VC, menor o grau de inovação de ruptura,mais produtos B2B e menor a visibilidade.

O Recife Antigo e os empreendedores do mangue
Um dos clusters mais inovadores, dinâmicos e independentes do País fica, surpreendentemente, fora do eixo Rio-São Paulo; o destaque é atribuído a sua cultura e a um conjunto de princípios revelados nesta reportagem

O monitor de irrigação no laboratório do centro de inovação C.E.S.A.R é pouco sexy; não é fácil imaginar que ele possa provocar uma ruptura tal no agronegócio brasileiro a ponto de aumentar em até quatro vezes a produtividade das plantações. Os sistemas de irrigação das fazendas são caros: só uma dessas estruturas exibidas na foto à direita, chamada de pivô, custa R$ 500 mil, e são necessárias várias delas por plantação. Ainda há o investimento em açude, casa de bomba, transmissão eletrônica etc. Para serem funcionais, esses sistemas precisam de “pivozeiros”, rapazes que percorrem a plantação uma vez por dia, de moto, e vão anotando dados registrados sobre nível de chuva e condição do solo para regular a irrigação, para que um agrônomo possa conferi-los a cada mês. O monitor do C.E.S.A.R, lançado no final de 2013, vem substituir o pivozeiro e aumentar tanto a confiabilidade das informações como a frequência com que estas são entregues ao agrônomo, com grande benefício potencial ao cultivo. Pode não ser uma inovação que cause tanto burburinho quanto um tablet da Apple, mas resolve, para determinado segmento de empresas, uma séria ineficiência –e ainda supera o custo Brasil ao usar bateria para evitar as falhas de fornecimento de energia elétrica. Essa inovação, comercializada como um serviço mensal, à moda de uma TV por assinatura, constitui a síntese perfeita do espírito inovador que predomina no cluster da ilha do Recife Antigo: voltada a empresas, para resolver ineficiências.

Cultura do Mangue
O Recife Antigo é formado pelo C.E.S.A.R e pelo parque tecnológico Porto Digital, mas, antes de tudo, é feito de hackers, como se costuma brincar localmente. Dos seis elementos desse cluster, C.E.S.A.R e Porto Digital materializam quatro: instituto de pesquisa, incubadoras/aceleradoras, empreendedores e visão global. E outros diferenciais são estabelecidos por eles:

• Uma cultura única. Influenciada pelo movimento “Mangue Beat” [veja quadro na página 49], a cultura do cluster do Recife mostra ser tão forte quanto a do Vale do Silício, o que aproxima os dois modelos. Até as diferenças culturais contêm semelhanças: enquanto o cluster de San Francisco foi iniciativa de alunos da universidade (Stanford), o do Recife partiu de professores (Universidade Federal de Pernambuco); se o vale é marcado por construções contemporâneas, a ilha preserva prédios antigos; se o vale dá destaque ao “empreendedor-usuário”, que cria o que gostaria de consumir, a ilha potencializa o “empreendedor- cidadão”, que quer ver seu país funcionar melhor.

• Estudo antes de qualquer coisa. Os negócios no Recife Antigo sempre começam com estudos –do usuário, do mercado, da tecnologia. “Faz-se um paper antes de se propor qualquer coisa”, como explica EduardPeixoto, executivo-chefe de negócios
do C.E.S.A.R.

• A rede está viva. Uma pesquisa do Porto Digital mostra que dois terços das companhias locais têm parceria com uma “vizinha”. Exemplo disso é o sistema Anjo da Rua, que identifica eventos de risco nos ambientes urbanos e dá o alarme quando detecta som de tiros ou acidentes de carros. Ele foi desenvolvido pela Serttel com base na expertise da D’Accord, ambas embarcadas no Porto Digital.

• Os empreendedores não se apegam a um negócio apenas.
Vários delesatuam em mais de um negócio ao mesmo tempo ou pulam de uma organização para outra, como aconteceu com Guilherme Cavalcanti, que atuou na Silicon Reef, no C.E.S.A.R, na Pitang, na Joy Street e no fundo de venture capital Fundotec II, e agora preside a Agência Recife para Inovação e Estratégia.

• “Mais e melhores notas fiscais”. A preocupação com o registro de patentes já foi abandonada por muitos, trocada pela métrica do dinheiro novo. A seguir, HSM Management apresenta os principais atores do cluster.

O C.E.S.A.R

Se as fachadas antigas dos três prédios desse instituto de inovação na ilha fossem congeladas em uma foto, o leitor diria que ali impera a calmaria, mas nada poderia ser menos verdade.

Os colaboradores desse centro tocam em paralelo 64 projetos por ano, com 19 gerentes, e tendo de adaptar seus processos constantemente aos clientes. Tudo isso em apenas uma das três divisões do C.E.S.A.R, a de engenharia. As outras duas, de empreendedorismo e educação, são igualmente movimentadas. Sérgio Cavalcante, superintendente do C.E.S.A.R, coordena os 800 colaboradores com a filosofia de gestão caórdica, criada pelo CEO da Visa International, Dee Hock. Ele confere autonomia a todos, mas desde que sigam as regras. Horários não são sagrados e há muita diversão. Para h.d.mabuse, que chefia a área de design da instituição, o fato de o C.E.S.A.R não ter acionistas contribui bastante para a alegria responsável. “Todos se sentem donos.” Organização privada sem fins lucrativos, o C.E.S.A.R tem lucro –foi de R$ 4 milhões em 2013 (em um faturamento de R$ 70 milhões)–, só não o distribui; é tudo reinvestido. Boa parte dos empreendedores do Porto Digital surgiu desses reinvestimentos, inclusive, por meio da incubadora do C.E.S.A.R. Sob um conselho consultivo (que inclui representantes de clientes), a instituição se organiza em dez áreas, além das divisões em outros estados. Há as de apoio, como capital humano e comunicação institucional, e as que geram inovação, como as três a seguir.

C.E.S.A.R Engenharia.
O foco dessa área é em P&D e serviços de consultoria para outras organizações, sendo procurada por estas ou procurando- as com propostas. Recentemente, desenvolveu a primeira inovação para si mesma, o monitor de irrigação, em busca de aumentar o lucro e poder, em médio prazo, financiar inovações mais ambiciosas. Para não pôr em risco o foco em inovação, o C.E.S.A.R separou a Pitang, sua fábrica de software, do restante. “Era tentador ficar ganhando dinheiro com a fábrica e deixar de arriscar e inovar, mas não é o que queremos”, explica Cavalcante. O que empurra a inovação é a área de novos negócios, bem ativa, a cargo de Eduardo Peixoto, com profissionais em perfil T (generalistas e especialistas) e a proposta de também dar consultoria de negócios. O núcleo de design de h.d.mabuse é igualmente importante, empoderado especialmente de 2004 para cá, depois que executou um complexo projeto de acessibilidade de documentos (14 mil) para o Banco Central de forma criativa e inclusiva –com uma equipe com cinco estagiários da comunidade do Pilar, uma favela local. Hoje trabalham na instituição 54 designers de diversas formações. Mas o C.E.S.A.R, como outros institutos de inovação, ainda conta principalmente com projetos incentivados pela Lei de Informática, responsáveis por 70% de seu faturamento total. “Até há projetos privados, como um da TV conectada para a Rede Globo, mas poucos”, explica Karla Godoy, executiva responsável pelo departamento administrativo-financeiro. Muitas empresas brasileiras já se beneficiaram da criatividade do C.E.S.A.R. O tablet inserido em refrigeradores Brastemp para controlar o que há para comer saiu daqui; o medidor inteligente do smart grid das empresas da Associação Brasileira da Indústria Eletroeletrônica, que mudará o setor de energia elétrica, está sendo desenvolvido aqui; o replanejamento do grupo Sonae Sierra Brasil para um cenário de varejo bem diferente em dez anos é feito com consultoria daqui.

A revolução que inovações do C.E.S.A.R provocam em empresas de menor porte, como a fabricante de no-breaks NHS Nilko, então, é enorme: ela, que oferece 64 tipos de gabinete customizados, conseguiu reduzir o tempo de montagem de cada um de dois dias para 15 minutos. Também há muitos projetos secretos no C.E.S.A.R, instalados em salas de acesso controlado cujas paredes de vidro são forradas por papel especula- -se até sobre clientes do Valedo Silício.

C.E.S.A.R Educação.
Empresas como Samsung e HP já compram cursos customizados do C.E.S.A.R, pessoas físicas já fazem seu programa de residência em software. Mas a instituição prepara voos maiores. Não à toa, gastou R$ 3 milhões em fevereiro último na aquisição de um enorme edifício que abrigará sua área de educação e elevará o investimento total a R$ 9 milhões, somado o custo da reforma. Ali deve criar mais cursos de extensão e especialização, além de uma faculdade voltada para empreendedorismo e inovação.

C.E.S.A.R Empreendedorismo.
No histórico de incubação desse instituto há muitas empresas bem-sucedidas, mas até a área de empreendedorismo está sendo transformada. Se seu ambiente Garage investia em cerca de três empresas por vez, R$ 200 mil em cada uma, agora apostará em muitas mais, destinando-lhes valor menor individualmente. “A ideia é que, assim, os pequenos sucessos viabilizem os pequenos fracassos, necessários ao aprendizado”, explica o gerente de empreendedorismo Eiran Simis. O C.E.S.A.R montou, segundo Simis, uma “incubaceleradora”, incubadora de startups que as acelera, com o capital também de parceiros. O plano é investir em 30 a 40 empresas por ano, começando com um ciclo de quatro meses e dando R$ 40 mil para cada uma. O investimento pode continuar por anos. “O processo é de menos conversa e mais ação, sem isolar o empreendedor do problema”, distingue-o Simis. As etapas são as seguintes: sempre com orientação de mentores, os empreendedore chegam com a ideia, criam um modelo de negócio para ela, vão entender com os clientes potenciais como podem resolver o problema deles, fazem um protótipo com uma visão da solução, geram um produto minimamente viável (MVP, em inglês) e voltam aos clientes para testá-lo,em preço e em usabilidade.

Caranguejos inovadores
O movimento “mangue beat ”, nos anos 1990, serviu de catalisador de uma cultura que busca ser tão única quanto a do Vale do Silício

A origem do cluster do Recife Antigo costuma ser associada à capacidade de mobilizar pessoas de Silvio Meira, professor e pesquisador de engenharia de software da Universidade Federal de Pernambuco, que fundou o C.E.S.A.R e o Porto Digital. Ele, que é colunista de HSM Management, teria feito a jornada do herói, inspirado por ter nascido a 120 quilômetros de onde seria criado o pioneiro cluster de Campina Grande (PB); por formar-se no Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), no cluster de São José dos Campos (SP); por conhecer a experiência inglesa na área ao estudar lá; pelo fato de a Procenge, empresa de informática, existir no Recife desde 1984. Meira enxerga a raiz do cluster em um movimento coletivo: o “Mangue Beat”, liderado pelos músicos Chico Science e Fred Zero nos anos 1990. Com a imagem da antena parabólica enfiada na lama, o movimento buscava, cultural e metaforicamente, reenergizar e fertilizar o mangue, revertendo “a depressão crônica que paralisava os cidadãos”, como sugeria seu manifesto. “De repente, surgiu uma cena musical com mais de cem bandas, vieram programas de rádio, desfiles de moda, videoclipes, filmes, tudo virando a cultura pernambucana de cabeça para baixo”, relembra Meira.

E, em 1994, quando os professores da Universidade Federal de Pernambuco debatiam como romper o isolamento da academia, veio o álbum Da Lama ao Caos, de Chico Science & Nação Zumbi, que levou milhares de jovens a aprender maracatu e tambor, misturando-oscom guitarras pesadas e som psicodélico. Foi a fagulha de que Meira precisava. Em 1995, ele tomava posse como professor titular trocando a tradicional música de câmara da cerimônia por Da Lama ao Caos. “A universidade ficou horrorizada, masa mensagem era simples: se a meninada estava fazendo aquela revolução na música, com tremendo impacto no pensamento e na atitude coletivos, por que a academia não podia fazer algo similar em relação a educação e tecnologia?” Era preciso aumentar o parque industrial local, devia-se conter a evasão de cérebros. Com a adesão de vários professores, o centro de inovação C.E.S.A.R nasceu em 1996, como parte do departamento de informática, e o parque tecnológico Porto Digital foi criado em 2000. Com seu surgimento, ambos revitalizaram a então decadente ilha do Recife Antigo, com a reforma de seus edifícios antigos. O C.E.S.A.R repatriou, inclusive, um dos protagonistas do Mangue Beat, herr doktor (h.d.) mabuse, que tinha se refugiado em São Paulo depois da morte do amigo Chico Science em um trágico acidente de carro. E ele se tornou o chefe de design da instituição. “Sem o Mangue Beat, tudo isso não existiria”, diz Meira, que se tornou também empreendedor, investidor e porta-voz da rede. O movimento proporcionou ao cluster do Recife, além da fagulha inicial, sua cultura, tão forte quanto a cultura do Vale do Silício californiano. Traços como rebeldia, irreverência e cosmopolitismo, próprios dos empreendedores locais, podem ser vistos, por exemplo, em mabuse, que se autobatizou como o personagem de um filme policial de 1922 dirigido por Fritz Lang. A responsável pelo RH do C.E.S.A.R está tão aculturada que já desconfia dos candidatos “certinhos”. A pintura na entrada de um dos prédios do centro, de um dragão que solta fumaça e ruge para o visitante com ajuda da tecnologia, e um varal de ideias penduradas são alguns sinais exteriores da energia do cluster, que pode ser vista em seus caranguejos todos os dias –exceto, talvez, no Carnaval.

O porto digital
O parque tecnológico do Recife Antigo tem 230 empresas embarcadas com 7 mil colaboradores e faturamento de R$ 1 bilhão por ano, atuando sobretudo em tecnologia da informação e economia criativa. Delas, 25% já têm atuação internacional. Com os governos estadual e municipal participando de sua governança, tem dois objetivos: aumentar a competitividade das empresas e atrair novos negócios inovadores. Para o segundo caso, o Porto possui incubadora e aceleradora próprias. Em prol da competitividade, uma série de medidas vem sendo tomada. “Temos preocupação em ter os certificados de qualidade, como a norma CMMI, que é a ISO do software, e também um programa vigoroso de formação de capital humano, com cursos de tecnologia, gestão de projetos e inglês, conforme o gap detectado em nossas pesquisas”, conta Guilherme Calheiros, diretor de inovação e competitividade do parque. A melhoria da mão de obra é comprovada pelo aumento de pessoal das grandes empresas instaladas no Porto: na Ogilvy, de publicidade, o quadro pessoal subiu de 30 para 150 pessoas; na Accenture, de consultoria, passou de 80 a 600. Nesse ritmo, é possível que o cenário traçado pelo Porto, para 2022, se concretize mesmo, com 20 mil pessoas trabalhando no local. Se a ocupação dos imóveis é métrica de empreendedorismo, vale saber que o Porto já está avançando para o quadrilátero de Santo Amaro, fora da ilha. Algumas empresas do Porto ajudam a entendê–lo melhor:

Tempest Security Intelligence.
É uma das mais famosas empresas locais, de “hackers éticos”, que são referência em segurança da informação e estão se consolidando em defesa cibernética. Abriram recentemente filial no Reino Unido, para atender dois clientes muito importantes, BBC e grupo The Economist, e têm em sua carteira de clientes Serasa Experian, Itaú Unibanco, Bradesco e Embraer, entre outros. Segundo o cofundador Evandro Hora, o maior desafio é gente. “Hackers requerem um talento que nenhuma escola desenvolve, daí investirmos muito em formação interna.”

Neurotech.
Paulo Adeodato trabalha com data mining desde 1999 e com big data e analytics desde 2004. Um dos maiores êxitos de sua Neurotech, empresa de algoritmos para tomada de decisões nos negócios, é uma solução para detecção de fraudes e riscos nos sistemas de crédito, com o uso de redes neurais –ele começou com um projeto para a Telefônica (atual Vivo) e hoje muitas das grandes empresas financeiras e de varejo são suas clientes. “Um avanço foi mudarmos nosso modelo de negócio, trocando a venda de software e de licença por um sistema de receita recorrente, baseada em participação no lucro adicional gerado pela fraude evitada.” Agora, a Neurotech, que foi adquirida pelo fundo de private equity da TMG Capital em 2013, move-se em direção a outros setores –como o agronegócio– e outros países. “Estamos negociando com a indústria de suco de uva do Vale do São Francisco e fechamos negócio com a autoridade portuária que monitora o tráfego de navios no Canadá”, diz Adeodato.

Joy Street.
Criadora de umaplataforma de games educativos e dirigida por Fred Vasconcellos, considera seu maior desafio a forma de vender inovação a governos, que ainda não sabem comprá-la; governos são seu principal cliente, no mundo inteiro. A empresa ficou animada com os resultados de sua 1ª Olimpíada de Jogos Digitais e Educação (OJE), em 2010 –a percepção dos professores em relação à evolução e ao engajamento dos alunos foi muito positiva. E está ampliando seu mercado. Conquistou novos clientes governamentais, com os estados do Rio de Janeiro e do Acre; entrou na arena das ONGs, quando, em 2013, lançou a Plinx com os institutos Natura e Ayrton Senna e a Fundação Telefônica; e agora planeja abordar escolas privadas e governos estrangeiros, com EUA e Chile na mira.

Serttel.
Nascida em 1988, oferece soluções para mobilidade, segurança e comodidade em ambientes urbanos e vem crescendo tanto que já virou um grupo de três empresas. É famosa no Brasil por seu serviço de bike sharing, e seus mais de 2 mil colaboradores estão espalhados por várias capitais. A internacionalização já começou; a Serttel acaba de abrir a primeira unidade fora do Brasil, em Buenos Aires. Produz aplicativos diversos, para emitir tíquetes de zona azul, pagar pedágios eletrônicos e estacionamentos de shopping, faz controle de semáforos e, neste ano, lançará o compartilhamento de carros, inicialmente em Pernambuco.

Silicon Reef.
Com experiência em projetos de circuitos integrados digitais para empresas, está partindo para a estratégia de chips próprios: seu chip EH01 será lançado em 2014, para otimizar a colheita e o condicionamento de energia solar. Sua aposta no mercado de energy harvesting é alta; este deve movimentar US$ 4,4 bilhões anuais no mundo já em 2019. As portas internacionais já se abriram para a SR quando venceu uma competição de inovação patrocinada pela Intel em 2009 e chamou a atenção do fundo de VC norte-americano Draper Fisher Jurvetson. “Eles nos classificaram como empresa com alto potencial de investimento”, conta seu sócio e fundador Tiago Lins. A ambição de expansão é naturalmente mundial. Seu P&D, que ainda constitui 70% da atividade da empresa, vem contando com apoio de dinheiro público, por meio do fundo Criatec (do Banco Nacional de DesenvolvimentoEconômico e Social – BNDES), da agência Finep e do CNPq, entre outros.

Lagos azuis nos oceanos vermelhos

Por que inovações como o Google não nascem no Brasil? Um produto parecido foi incubado no C.E.S.A.R: o buscador (chamava-se Radix). A principal explicação é que produtos de ruptura precisam de muito capital investidor enquanto se educa o mercado para consumi-los e não há tanto capital disponível no Brasil, razão pela qual todos os clusters de inovação do País têm uma maioria de empreendedores atuando no segmento B2B. “Em vez de investir em oceanos azuis, concorrendo em níveis de atenção com empreendedores que têm mais capital, miramos lagos azuis dentro dos oceanos corporativos vermelhos”, explica o investidor Teco Sodré, da Ikewai. O tamanho da economia brasileira –entre oitava e nona do mundo– garante que a inovação para reverter ineficiências das empresas seja um grande lago azul. O desafio é o de abordar essas empresas, pouco acostumadas a lidar com startups ou com um centro de inovação como o C.E.S.A.R, e conseguir vender a ideia de uma inovação mais avançada. Eduardo Peixoto, do C.E.S.A.R, lamenta que as inovações de horizonte 1 ainda sejam a maioria da demanda. As inovações são classificadas pelos horizontes 1, 2 e 3: (1) a inovação é incremental, baseada em tecnologia madura e em um mercado já conhecido; (2) o grau de inovação é moderado, com uso de tecnologia existente e dirigida a um mercado real, mas ambos não necessariamente dominados pela empresa; (3) a inovação é radical, baseada em tecnologia emergente usada de modo experimental e/ou em mercado não existente. “Queríamos nosso portfólio de 30%, 30% e 40%, respectivamente, mas é preciso mudar a mentalidade; a nova versão da Lei de Informática pode mudá-la, se passar a avaliar o impacto gerado pelo uso do incentivo.”

SODET.biz.
Tendo o design thinking como diferencial, desenha e executa estratégias digitais de dois a cinco anos para as empresas se relacionarem com seus consumidores e clientes, que podem se concretizar na forma de novos produtos digitais, canais de relacionamento com o consumidor ou mesmo novos negócios. Ela atende segmentos de varejo, beleza e bem-estar, financeiro, indústria automobilística e educação, mas planeja estender sua atuação nacional por meio da conquista de contas diferentes. A internacionalização será o passo seguinte, seja por meio de projetos pioneiros para grandes multinacionais já clientes da empresa, seja com parceiros estratégicos de mercado. “Temos de ir ao mundo antes de o mundo vir a nós”, diz Bruno Encarnação, um de seus fundadores.

D’Accord.
Uma das raras empresas da ilha que atuam tanto B2B como B2C, tem produtos voltados para a educação que relacionam música e TI, como o material didático digital Turma do Som (livro, animações e jogos), usado por mais de 5 mil alunos de diversos estados brasileiros, e a plataforma Livro Educacional Digital (LED), adotada pelas três maiores editoras do País para produzir e distribuir livros digitais interativos entre computadores e tablets de alunos e professores. “Aprendemos que a empresa que quer inovar no Brasil tem dois grandes desafios: montar uma ótima equipe de P&D e se estruturar em marketing e vendas. Nós conseguimos o primeiro e investimos para melhorar o segundo”, diz Américo Amorim, diretor -executivo da D’Accord.

Ubee.
Primeira rede de publicidade mobile baseada em tecnologias de localização indoor do mundo, teve sua tecnologia apontada pela Microsoft como a quarta mais precisa do planeta: com um erro na faixa de 2 metros, ela permite saber exatamente o ambiente onde o usuário está e ainda consegue identificar andares em prédios, diferentemente do GPS. A Ubee, fundada em 2013, surgiu de um projeto de faculdade de André Ferraz e já conta com 15 colaboradores. “Nossa solução foi ao mercado há apenas dois meses e já registra mais de 1 bilhão de impressões de anúncios por
mês; continuaremos focados no mercado brasileiro por enquanto”,diz Ferraz.

DESIGN MANDA
Um hospital encomendou ao C.E.S.A.R o desenvolvimento de um novo aparelho de radiologia portátil e a área de design, como de costume, deu início ao processo, voltado para o usuário, em quatro fases: (1) pesquisa no local de uso –em profundidade e contextual, com observação; (2) ideação, com brainstorming e o chamado “placestorming” (troca de ideias no local de uso); (3) protótipo em papel com teste, cujo objetivo é errar o mais rápido possível; e (4) protótipo digital testado pelos usuários, que são observados por horas. Na pesquisa, os designers descobriram que, no aparelho existente, a automação era ineficaz, pelo fato de o painel ser complexo demais para os técnicos (20 opções de uso). O C.E.S.A.R desenvolveu uma máquina com dois botões: um de subir e descer, outro de definir tempo de exposição/ intensidade da radiação. E, com os dados, propôs e emplacou um segundo projeto.

Universidade e capital
Quanto aos outros dois elementos do sexteto fundamental a um cluster bem-sucedido, a universidade foi e é bastante presente na ilha: professores da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) continuam a ser membros-chave do C.E.S.A.R e muitos dos empreendedores vistos no Porto Digital saem de seu centro de informática. No quesito “capital de risco”, o cenário está longe do ideal, mas tem melhorado: se já há cerca de 20 investidores atuantes, ante três há dois anos–, depende- -se bastante do governo ainda: o maior destaque é o fundo Criatec, ligado ao BNDES, e a agência Finep, por exemplo, faria muita falta. A boa notícia é que um investidor diferente como a Ikewai, que se define como business designer [veja quadro na página 51], encontrou espaço. Ela tem oito empresas em seu portfólio, que, juntas, faturam R$ 50 milhões ao ano, conforme o sócio Teco Sodré, e a ambiciosa meta de, até 2030, ter 20 empresas, faturando R$ 50 milhões cada uma. Em sua agenda estão os setores de lixo urbano, infraestrutura em geral e educação, como revela Sodré, que chega a atuar como CEO de algumas empresas quando necessário. Entende-se, no cluster do Recife
Antigo, que, assim como o empreendedor tem projeto, o investidor tem agenda.

O curioso caso da Joy Street
A indústria de games, b2c por natureza, vira b2b e ataca “custo Brasil” ESCALÁVEL

O Brasil perdeu a guerra da educação na sala de aula. Essa foi a premissa da qual os fundadores da Joy Street partiram em 2009 e, com pensamento orientado pelo design, venderam ao governo de Pernambuco, em 2010, uma plataforma de games de rede social: a 1ª Olimpíada de Jogos Digitais e Educação (OJE). O projeto envolveu 60 mil alunos do ensino médio das escolas estaduais durante o ano escolar inteiro e durou três anos. Nessa “gincana de internet”, era preciso desvendar enigmas, como o do instrumento de uma famosa banda local que desapareceu. “Para resolvê-lo, os estudantes competiam interpretando texto, pesquisando, usando matemática”, explica Guilherme Cavalcanti, que atuou na Joy Street entre 2009 e 2013 e agora enfrenta outro desafio, como é praxe no Recife. E criou-se um sistema que habilitava o “professor autor” a criar aulas gamificadas (e receber bônus). O desafio foi imenso para a equipe da Joy Street, com 25 pessoas entre pedagogos, designers e engenheiros; tiveram de superar obstáculos como falhas de energia elétrica e de internet, computadores desatualizados. Mas o aprendizado também foi grande, como o de detectar as dificuldades de cada turma e adaptar o jogo para lidar com elas.

FUTURO mais “sexy”
O futuro do cluster do Recife, como em outros clusters, ainda está ligado ao governo –seja pelo capital que financia P&D, seja pela Lei de Informática, cuja renovação ainda é crucial para as empresas investirem em inovação. Mas no planejamento dos próximos 25 anos que o C.E.S.A.R vem fazendo, liderado por Fábio Silva, seu diretor- presidente, a linha mestra é contribuir para mudar esse quadro. “Não temos nenhuma indústria realmente inovadora e nossas empresas inovadoras são poucas”, no diagnóstico de Silva. O plano do C.E.S.A.R é gerar inovações em maior quantidade e diversidade para influir em uma estratégia nacional. Isso significa, por exemplo, que abraçará a inovação “sexy”, montando uma área para desenvolver tecnologias novas –“hoje trabalhamos com tecnologias que apareceram faz 25 anos”, diz Silva–, e trará estrangeiros para seus cursos promovendo a troca de conhecimentos. Tal futuro parece começar a acontecer, pois o C.E.S.A.R acaba de abrir uma unidade em Manaus (AM) –é a biologia que está na mira?

Próximo passo:
Para empreender ou fazer parcerias, procure um cluster que reúna as melhores competências para seu negócio (do sistema educacional que forma bons profissionais até concorrentes, investidores e políticas públicas). Para investir, busque um com massa crítica de empreendedores que podem ser líderes em três a cinco anos.